I vent’anni di Oriocenter: parla il presidente del Consorzio degli operatori Bassi

Giancarlo Bassi è il presidente di Oriocenter (del Consorzio degli operatori) da diciassette anni: ingranaggio cruciale del grande motore del mall, ha una storia fatta di collaborazioni con tutti i più grandi centri commerciali di Italia: è stato infatti una figura centrale dello sviluppo del Globo di Busnago, ma anche dei Gigli di Firenze, solo per citarne due. In quasi tutte le sue esperienze ha sempre partecipato attivamente ai comitati di coordinamento dei centri in cui commerciava. Avvertenza: non dite mai “Oriocenter è un centro commerciale” davanti a lui…

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Come dobbiamo chiamarlo quindi?

«Selected store, smart city, come vi pare: purché si renda chiaro che oggi Oriocenter non è più un centro commerciale».

E che cos’è?

«Oggi è e vuole essere un luogo aggregativo sicuro e pulito, in cui la parte commerciale è solo uno di tanti aspetti. Uno da noi può venire, parcheggiare sotto al cinema, mangiare qualcosa, vedere un film e tornarsene a casa senza dover per forza fare tutto il giro. Ecco, vorrei che in Oriocenter questo aspetto venisse amplificato in futuro».

Come?

«Insistendo su questo genere di servizi. Per esempio, una Spa, un auditorium culturale e sociale, una playground abbastanza grande da strutturarsi come “parco giochi” all’interno della “città”: sono tutti progetti su cui stiamo lavorando».

Riavvolgiamo il nastro: come è iniziata la sua esperienza all’interno dell’allora centro commerciale?

«Sono arrivato a Orio aprendo la prima jeanseria Levi’s a insegna US Fashion. Allora si diceva: “Se non apri a Oriocenter ti senti tagliato fuori, ma stai attento perché se ci vai rischi di romperti le ossa”. Sta di fatto che Oriocenter è stata la madre dello sviluppo di tutte le mie attività».

Operatori a Oriocenter, operatori altrove: che cosa cambia?

«Non basta essere un buon operatore per stare a Oriocenter: un operatore “normale” in questo contesto viene schiacciato».

Vent’anni di successi ma anche di problemi, che siete stati in grado di gestire. Quale il colpo di genio e quale l’idea peggiore di questi vent’anni?

«L’idea più brillante è stata forse la Cracking Art, che ha saputo presentare Oriocenter per la prima volta come un qualcosa di veramente diverso. Più sottotraccia, un’altra idea che ci ha dato grandi risultati è stata la scelta di puntare sui rapporti con le istituzioni cittadine: penso all’Infopoint di Expo o alle app di informazione sul territorio, molto prima che siti come Visit Bergamo iniziassero la loro attività. Allora fu un messaggio forte per tutte le realtà cittadine: se sapete usare Oriocenter, può essere di grande aiuto per promuovere le vostre realtà. L’errore più grande è stato forse l’aver portato tanti personaggi che avremmo potuto evitare dopo l’esperienza con California Dream Men. Ma eravamo all’inizio».

Eppure in molti vi accusano di far morire i piccoli negozi….

«Abbiamo soltanto anticipato la loro agonia».

Cioè?

«Erano comunque destinati a questo: si ringrazi Oriocenter che ha fatto capire che quella non era la strada da seguire. Sia nel centro città, sia nelle vie dei paesi, c’è chi l’ha capito in ritardo, e alcuni ci hanno osteggiato».

Ma se quindi è vero che il grande mangia il piccolo, avrete certo paura di Westfield: Percassi lo sta portando a Milano…

«Ma noi non siamo piccoli: non abbiamo paura di Westfield perché saremo già almeno al loro livello quando arriveranno».

Oriocenter nasce come “centro servizi aeroportuali”, lo diceva la prima denominazione. Ma l’aeroporto era poca roba ai tempi. Bisognava vedere molto lontano…

«Lontanissimo! Bisognava avere molta fantasia per capire il potenziale di quello che allora era un piccolissimo scalo. E infatti all’inizio tutti dicevano che Percassi “l’era màt”. Ma un visionario come lui è abituato a lavorare nello scetticismo generale. E alla fine ha avuto ragione. Per quanto riguarda lo sviluppo dell’aeroporto ci ha permesso di crescere molto, e bisogna rendere atto a chi lo ha gestito perché è stato lungimirante almeno quanto chi ha gestito Oriocenter. Due visioni innovative per la città».

E allora perché non unirle?

«Se ci fosse l’unione, mantenendo le specificità di entrambe le realtà, sarebbe il massimo».

Al momento che rapporti avete?

«Un rapporto normale, indiretto se non per qualche collaborazione specifica o attività promozionali, come ad esempio il posizionamento dei cartelli di segnaletica per orientare verso di noi i turisti che sbarcano al Caravaggio o la creazione di alcuni collegamenti come il sottopassaggio ciclopedonale. Però niente di più».

Ma Oriocenter è nato grande o lo è diventato?

«È nato grande. All’inizio forse anche troppo: ricordo l’Iper, che a quel tempo aveva dovuto cambiare modalità di gestione puntando già allora su quello che oggi è il format più comune nei grandi ipermercati, ossia la divisione degli scaffali per stile di vita. Dovettero fare retromarcia perché la gente non era pronta. Oriocenter è nato grande perché ha sempre cercato di anticipare le mode e i tempi».

È questo il segreto di Oriocenter?

«Il segreto è stata la sua grandezza iniziale e la capacità di seguire gli operatori che facevano fatica: Oriocenter ha sempre agevolato la sostituzione dei negozianti in difficoltà, accompagnandoli nella ricerca di sostituti e aiutandoli a ammortizzare investimenti sbagliati: il risultato è che non si sono quasi mai viste vetrine vuote a Oriocenter. Questo significa molto per l’immagine».

Come è il rapporto con le amministrazioni comunali?

«Con Bergamo non abbiamo particolari rapporti perché operiamo su territori diversi. Con Orio e Azzano i rapporti sono ottimi: loro capiscono le nostre esigenze, noi siamo collaborativi e abbiamo integrato le loro».

Qualcuno al governo dice di voler chiudere la domenica.

«Vadano altrove a cercare i voti: è assurdo e non si può andare contro natura. Chi parla di chiusura non si rende conto di come si muove la gente. Noi siamo un luogo di aggregazione prima che commerciale, un luogo in cui la gente va volentieri. Qualcuno poi mi dovrebbe spiegare la differenza tra le famiglie dei nostri tremila dipendenti e quelle di chi lavora nei servizi o nei ristoranti. Perché questa discriminazione tra chi lavora da noi e chi lavora dall’altra parte? Qui sono tutti in regola e sanno come ci si comporta per gestire i dipendenti durante le festività: stimoliamo gli operatori per fare in modo che tutti possano stare a casa, a turni, qualche domenica ogni mese. Sembra quello che han fatto con i voucher: siccome qualcuno li usava in maniera abusiva, sono stati tolti».